Besluitvorming is niet altijd gemakkelijk of zelfs gegarandeerd in vergaderingen. Hoe komt dat? Wat kan eraan gedaan worden? In de podcast van Bruneau SOS Réunions geeft vergaderspecialist Louis VAREILLE ons zijn advies.
Volgens een onderzoek van Opinionway uit 2017 leidt slechts één op de vier vergaderingen tot een beslissing. Dit is niet normaal. Samen met het genereren van ideeën is besluitvorming een van de twee belangrijkste doelstellingen die de organisatie van een vergadering rechtvaardigen.
Bij veel mensen bestaat er echter een vreselijke verwarring tussen een vergaderonderwerp en een vergaderdoel.
Ook als het gaat om beslissingen.
Dit is het type vraag dat het organiseren van een vergadering om te beslissen rechtvaardigt.
Maar heel vaak is dit doel niet duidelijk. Dus geen beslissing.
Om ervoor te zorgen dat er een beslissing wordt genomen, heb je een methode nodig. Een goede beslissing wordt voorbereid. Je moet duidelijk zijn over :
Dit lijkt voor de hand liggend, maar er zijn veel situaties waarin deze regels van gezond verstand niet worden toegepast.
Geen voorbereiding.
Niet de juiste mensen om te beslissen.
Geen anticipatie op het proces dat nodig is om de beslissing te nemen, inclusief rekening houden met hoe elk individu een mening geeft.
Extraverte mensen spreken voordat ze denken, terwijl introverte mensen denken voordat ze spreken.
Heel vaak wordt deelnemers gevraagd hun mening te geven zonder dat ze de tijd krijgen om na te denken.
De extravert zal spreken.
De introvert zwijgt.
Dus als je wilt dat iedereen echt deelneemt aan de beslissing, geef ze dan de tijd om zich voor te bereiden.
Iedereen moet een bijdrage leveren. Er zijn veel verschillende manieren om dit te doen. Eén daarvan is het instemmende besluitvormingsproces. Het is afgeleid van de sociocratie en bestaat uit verschillende fasen.
Dit lijkt misschien wat zwaar aangezet, maar het kan enige inspiratie bieden, vooral wat betreft het onderscheiden van de verschillende fasen van het collectieve proces: aanbeveling, presentatie, verduidelijking, commentaar, aanpassing, vervolgens reactie op bezwaren, validatie, viering.
Het is niet nodig om een fles champagne te openen - met een simpel bravo kom je een heel eind! En een opmerking over wat je van het proces vond.
"Goed gedaan allemaal. Ik denk dat we een beslissing hebben genomen die recht doet aan iedereen. Bedankt voor jullie bijdragen. We kunnen nu verder."
Ik citeer graag een zin uit Les Echos. Een zin van Carlos TAVARES, de voorzitter van de autofabrikant Stellantis. :
"Als we een vergadering hebben over een onderwerp, probeer ik stil te zijn tijdens de presentatie en dan het woord te verdelen. Het is moeilijk, maar ik heb geleerd om mezelf te behandelen. Aan het eind herformuleer en beslis ik met mijn eigen weging, die noodzakelijkerwijs discutabel is."
Er zit van alles in die zin.
Allereerst is er een aanbeveling waar iedereen de tijd voor neemt om naar te luisteren. Idealiter is deze aanbeveling van tevoren verstuurd, zodat iedereen die zich wil voorbereiden dat kan doen.
Vervolgens wordt iedereen gevraagd om commentaar te geven en zijn mening te geven.
En uiteindelijk beslist de manager op basis van ieders mening.
Dit is hoe ik te werk ga als ik een beslissing moet nemen in een vergadering. Ik dring aan op een aanbeveling en neem de tijd om iedereen aan het woord te laten. Ik lok reacties uit. Dan vat ik het besluit samen en bevestig het.
Dit werkt omdat ik het idee accepteer dat mijn aanbeveling wordt afgewezen en dat de daaropvolgende discussie zal leiden tot een oplossing die voor iedereen geschikt is.
Het overleg is vaak collectief, maar de beslissing is individueel. Er is altijd één persoon in het systeem die de verantwoordelijkheid neemt voor de beslissing, zelfs als het niet de juiste is. De beslisser (vaak een manager) neemt dus de verantwoordelijkheid voor de beslissing.
Ofwel wordt de beslissing geannuleerd. Ofwel wordt het doel van de vergadering geherdefinieerd en wordt besloten om een aanbeveling op te stellen die aan de beslisser wordt voorgelegd.
Dit komt waarschijnlijk doordat de eerder genoemde stappen niet zijn gevolgd.
Soms is het een gebrek aan moed. De organisatie loopt volledig vast door een systematisch onvermogen om een beslissing te nemen.
Ik zie veel miscasting. Mensen krijgen verantwoordelijkheden die ze niet aankunnen, niet in de laatste plaats omdat ze moeilijk beslissingen kunnen nemen. Onder het mom van inclusie moeten ze omringd worden door de halve organisatie om beslissingen te kunnen nemen. Niet iedereen is geschikt om beslissingen te nemen.
Er moeten niet-traditionele processen worden ingevoerd. Ik hou bijvoorbeeld van het besluitvormingsproces met twee ronden.
Of zelfs het gebruik van situatieanalysetechnieken zoals EdgeWork.
Als de beslissing eenmaal is genomen, moet deze geformaliseerd en gecommuniceerd worden.
Vergeet niet om ervoor te zorgen dat iedereen die bij het proces betrokken is de beslissing ondersteunt.
Voer het vervolgens uit, inclusief het snel corrigeren van de situatie als het niet de juiste was.